El canvi organitzatiu i la gestió digital d'expedients
Miquel Salvador, Doctor en Ciència Política i de l'Administració i màster en Teoria Política i Social per la Universitat Pompeu Fabra
La ponència s'inicia amb el qüestionament d'alguns mites sobre el potencial de canvi i transformació associat a la introducció de teconologies de la informació i la comunicació (TIC), com a punt de partida per revisar on rau la seva capacitat d'alterar els equilibris existents a les organitzacions públiques: en la seva capacitat per incidir en els fluxes d'informació i comunicació.
Les pautes de funcionament d'organitzacions complexes com les administracions públiques presenten importants resistències al canvi en la mesura que son funcionals o bé han estat asumides per part dels diferents agents vinculats a l'activitat de l'administració (especialment els internes). En clau d'institucions o “regles del joc”, aquestes “maneres de fer les coses” tendeixen a mantenir-se com a resultat de la interacció de diferents elements que les composen (normes, regles, valors, estructures i processos) i que tendeixen a autoreforçar-se, generant certesa entre els actors implicats, alhora que contibuint a configurar una visió de l'organització, dels seus problemes i de les seves possibles solucions.
Amb aquest concepte es pretén destacar que un projecte que pretengui canviar un d'aquests elements (com l'automatització d'un procés) de forma aïllada, sense tenir en compte la resta, segurament acabarà neutralitzat si les seves conseqüències son contràries a l'equilibri existent a l'organització.
Partint d'aquesta premisa cal revisar l'impacte d'iniciatives orientades a introduir la gestió digital d'expedients tenint en compte el seu impacte potencial en diferents àmbits organtizatius com ara:
1. l'estructura orgànica (en la mesura que incideixen sobre els sistemes de coordinació i poden alterar de forma significativa els continguts dels llocs de treball),
2. els recursos humans (tant per les necessitats de coneixements, habilitats i actituds que requereix la seva implementació com també pel seu efecte sobre les expectatives professionals dels empleats públics i la seva visió de l'organització),
3. els recursos financers, especilament tenint en compte l'associació d'idees entre introducció d'automatitzacions i reducció de costos i millores d'eficiència que no necessàriament ha de produïr-se en el curt termini,
A banda d'aquests impactes més directes, l'impuls d'iniciatives vinculades a la gestió digital d'expedients també te una clara incidència el àmbits tan o més importants com la distribució de poder a dins l'organització, alterant la distribució de la informació i incrementant sovint la transparència que fa més “vulnerables” algunes posicions habitualment poc acostumades a retre comptes o a informar tan obertament de la seva activitat.
Per considerar aquests elements de forma conjunta resulta interessant de revisar la trajectòria previa dels estudis organitzatius desenvolupats en el camp de la simplificació de processos, un dels precedents més directes, alhora que molt presents i vàlids, vinculats a la gestió digital d'expedients.
Resulta obvi (o hauria de resultar-ho) que previ a introduïr un model de gestió digital caldria realitzar un estudi de les activitats, fases, documents i actors vinculats al procés que es vol transformar. Segons com es plantegi aquesta aproximació, però, poden arribar a preservar-se determinades dinàmiques que no responen als objectius del procés quan a servei a la ciutadania o quant a cadena de valor afegit sino a inèrcies del passat. El fet d'incloure aquestes inèrices en el procés digitalitzat acaba legitimant en cera mesura la seva existència i pot dificultar posteriors intents de transformació.
A tall d'exemple d'una aproximació possible a l'anàlisi de processos administratius es presenten les següents activitats:
a) Avaluar el valor del procés a l'organització (i preguntar-se si cal invertir en la seva millora)
b) Identificar les necessitats del ciutadà i des de la seva perspectiva repensar el procés i redissenyar circuits.
c) Identificació de la característiques bàsiques del procés (diagnosi): els “qui”, el “què”, el “com”, el “quan” i el “per què”
d) Replantejar de forma integral el procés a partir dels objectius de servei al ciutadà i de la cadena de valor afegit per assolir-los.
e) Aplicar models, tècniques i eines de millora de processos i, naturalment, de TIC, per fer una proposta de redisseny del procediment.
f) Negociar la proposta amb els actors implicats a nivell de decisió, i gestió de la xarxa d'actors vinculats a la seva implementació.
g) Introduïr la proposta de millora, amb especial atencióa la informació i a la formació dels professionals implicats en la seva gestió
h) Desenvolupar instruments de control i seguiment dels seus resultats i impacte.
Però tal com van mostrar en el seu dia tant els resultats com els impactes de moltes d'aquestes propostes de simplificació de processos, les dificultats més importants no venen per la seva complexitat tècnica sinó per qüestions vinculades a les “institutions” o “regles del joc” propies de la manera de fer de cada organització.
Factors com la manca de recolzament sostingut a la transformació que es proposa, tant pel que fa a recursos humans i econòmics com, i especialment, de caràcter polític i tècnic, han diluït sovint els resultats efectius del canvi, deixant-los molt per sota de les expectatives inicialment plantejades.
Per intentar superar aquests escenari es proposen un seguit d'estratègies, obertes a la discusió i especialment a la seva adaptació a cada realitat organitzativa (i institucional) concreta, com ara:
Ø Identificar les institucions o “regles del joc” que caracteritzen l'organització i com es plasmen en el procés que es pretén transformar, parant especial atenció a les dinàmiques d'autoreforçament que es donen entre normes, valors, estructures i processos,
Ø Desenvolupar un lideratge clar i sostingut, a nivell polític però també a nivell directiu i tècnic, que aporti seguretat i certesa i faci viable un procés de canvi que requereix temps i adaptació per part dels diferents agents,
Ø Comptar amb uns serveis centrals amb capacitat real per a l'elaboració de diagnósis per a la redefinició de processos i per a la gestió de fluxes d'informació i tramitació,
Ø Gestionar la xarxa d'actors implicats: mostrar, persuadir, negociar i convèncer.
Un altre front de transformació important vinculat a la gestió digital d'expedients i amb evident impacte organitzatiu és la interoperabilitat entre administracions. El desenvolupament de serveis públics integrats més enllà de les fronteres entre administracions, concebuts des de la perspectiva del ciutadà, constitueix encara avui un dels reptes importants a assolir. Des de l'enfocament del canvi organitzatiu es destaca la necessitat d'establir sistemes que permetin el diàleg entre institucions, és a dir, mecanismes que clarifiquin les “regles del joc” encaminades a reduïr la incertesa que sovint caracteritza les relacions interadministratives, com a vía per complementar estratègies més operatives orientades a avançar en aquesta línia.
Accés a la ponència en format PDF (202 KB)
